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在我与永威服务、德商产投等企业的交流中，他们都反复提到了一个词“质价比”，在当下的市场上，同样提供好服务，如果谁能有精益化运营，更低成本的运营能力，谁将有更强的竞争力。
当然，再好的运营，如果是“黑箱运转”，也难以赢回信任。这就带来了第三个很重要的方向——服务的阳光透明。
所谓阳光透明，不只是把账目贴在公告栏里那么简单，而是让所有的服务“看得见、讲得清、算得明”，让业主知道钱花在哪儿、服务做在哪儿、问题改到哪儿。
这是郑州的一个项目，绿地澜庭，去年还因投诉多而“榜上有名”，业主摇头，环境破败，房价承压。
但仅在一年后，今年9月底它登上了郑州房管局的红榜，不仅如此，还成为一个需要付费才能参观的“网红盘”。
在进驻之前，永威服务画了一张“业主痛点作战地图”，把问题分为“紧急、重要、显性”三大类，必须用最短的时间，在最显眼的地方，解决最痛的问题，让改变“被看见”！
随后，一场精心策划的“72小时百人焕新闪电战”上演，大量垃圾清运、草坪补栽、设施设备维护，曾经枯败的绿化带，变成了四季有景的园林景观。已经看不出原色的石材路面，被清洗得干干净净，露出了原来的本色。连垃圾桶也粘贴了趣味标识，让人耳目一新。永威用一场视觉与情绪的震撼，赢得了宝贵的信任入场券。
永威的第二招是构建了“标准化、可视化、数据化”的品控体系，把偶然的好服务，沉淀为确定的日常。永威还非常擅长把一项好服务做成服务产品，借用谐音梗来命名。比如，爱的代驾（代价），为业主提供代驾服务；来垫（来电）提醒，地垫便民冲洗；全威（权威）驿站，门岗的便民服务站；安踏行动，对草坪踩踏的长效治理等等。这些又成为让业主会心一笑、容易记忆的好服务品牌。
第三步，永威认为服务的高阶状态，是让用户成为合作伙伴。当环境变美、服务稳定后，便通过启动“红色引擎”、三方联动、社区活动，实现社区共治，将业主从“消费者”转变为“共建合伙人”，让陌生人变成好邻居。
永威的成功证明：好服务不是在理想条件下的极致发挥，而是在现实约束中构建“确定性”的系统能力。
青岛市执行的前期物业指导价是不超过2.52元。金域蓝湾的业主希望小区的物业费调整到限价以下，他们与万科物业通过弹性定价的模式重新协商，在比较服务方案以后，最终以2.76元的价格成交，成为山东省住房建设厅收录的首批可复制推广经验做法。
万科物业的“弹性定价模式”，将物业服务拆解为86项“底线项“可选服务”，业主可以像点菜一样按需选择，而每一项选择背后，都对应着明确的成本和标准。
选择权交给了业主。起初，多数业主坚持维持原价，通过13轮协商，业主们逐渐意识到，更好的居住体验，需要合理的投入来支撑。最终业主代表依据物业服务清单，选择物业费调整到突破限价。
关键的一步，还有万科物业搭建的数字监督平台。每月生成《数字服务报告》，让业主能像查自己的支付宝账单一样，清晰的看到：小区的广告位赚了多少钱、电梯这个月保养了几次、保安巡逻走了多少公里、工单处理进度如何、设备维护几次等等。
青岛金域蓝湾突破限价的成功，源于一个强大的正向循环：服务透明→带来选择权→选择权催生协商→协商需要透明→极致的透明→铸就信任→最终突破限价。
央企保利物业则构建了一个以“标准—价格—服务”为核心的透明化闭环体系。其底层支撑，是一套已在全公司部署的“三维标准化”服务体系。它不仅是内部的“标准操作系统”，更是服务不走样、品质不滑坡的基础保障。
在重庆某项目，面对行业普遍降价与业主要求“降费不降质”的双重压力，保利物业并未陷入价格拉锯战，而是将挑战转化为一次“服务价值重构”的契机。他们向业主展示了“保利智选物业服务系统”，把物业服务模块化、套餐化，实现从内容到价格到服务履约的全程透明。
协商中，一份涵盖5大模块、588项具体标准的《物业服务标准清单》成为共识基础。保利提供不同梯次的“服务套餐”，每个套餐对应明确的服务承诺与品质标准，让业主在信息对称的情况下做选择。
为保障承诺落地，每一项服务都能转化为线上工单，全程可追踪、可监督。业主的角色也随之转变：从被动砍价，变为基于透明信息的共同决策者。问题从“你要降价”转向“我们共同决定哪些服务是必需的”。
保利物业用一套标准化系统加菜单化工具，把一道关于降价的难题，重新定义为一道关于价值的选择题。
不被看见的努力，很难换来被理解的尊重。在信任成本慢慢的升高的时代，最好的公关，就是把该公开的都公开。
物业企业主动行为之外，很多省市主管部门、相关协会、机构也都在积极地推进服物业服务的公开透明化。
在上海，从2024年底开始试点物业“四亮”服务——亮价格、亮标准、亮计划、亮服务。业主通过小程序能查看小区的物业费，包括计费方式、收费标准等；也能查看小区合同条款内的所有内容；还能够正常的看到小区本年度服务计划和月度服务记录，包括设施设备日常巡检维护、清洁卫生、日常巡逻、小区绿化等内容的服务频次、现场照片等。
业主觉得物业费这笔“糊涂账”变得公开透明了，矛盾显著减少。目前上海四亮服务，已覆盖90%以上的住宅小区。
在沈阳，沈阳业主委员会协会联合中物智库，正在开展物业服务项目履约评价工作。在沈阳市主管部门的支持下，制定了《物业服务的品质履约评价指导手册》，然后应用中物格众科技系统，将评价全流程线上化、标准化，实现“数据可查、过程可溯、结果可视”。
近期我们已协助沈阳30余个街道社区，审阅近4000多份物业合同，梳理高频发生的问题，并为街道提供培训，推动物业服务从“主观感受”走向“客观可测”，为监管与协商建立可信的依据。目前我们在沈阳的部分区域，已开始启动对疑难项目的试点评价工作。
说到这里，我们就必须谈到第四个关键——人力价值最大化。物业服务的本质，始终是一群人，服务另一群人。所有的制度、流程、系统、标准，最终都要靠人来执行。可现实是，一线的保安、保洁、工程、客服，承受着最直接的工作所承受的压力、情绪压力、安全压力，却往往拿着整个链条上最低的收入、最弱的保障。
于东来说：破除内卷最好的方式，不是比别人更狠，而是回归本质，把人当人，把事做好，价值自然会涌现。
如果一边喊着“要高水平发展”，一边却把人力当成最容易被压缩的“成本项”，这本身就是一个很大的悖论。
今年3月，中国物协发布了“关爱一线物业服务人员的倡议”，呼吁从“权益保障、人文关怀、职业发展”等多方面系统提升员工尊严感，而一批有远见的企业，也已经把理念转化为可复制的行动体系。
绿城服务每年都要专门召开员工代表大会，把员工看作本体，关注员工的“收成”，收入与成长。
这是我两个月内，第4次飞到深圳来。我们在深圳基本上没有多少项目，为何需要过来？因为它是大陆物业的发源地，在这里可以看见行业的过去，也能看到行业的未来。
今天，我要跟大家一起探讨的话题是，行业当前状态下，也就是这次演讲主题，深水区之中，绿城服务是怎么来面对的。
经过趟入深水区的挣扎与痛苦，在众多血淋淋的教训之后，我所倡导的观点是，哪怕公司再大，也要回到项目，深入一线，在一线中找方法，破症结，塑体系，见成效，验管理。
“重视项目，深入项目，精益项目，做一成一”是绿城服务的基本运营逻辑，支撑绿城服务的整体战略达成。企业的整体文化和战略必须在具体项目上得以检验。
相信在座的行业管理者，包括我自己，经常会发现，我们不熟悉，甚至不认识项目经理。项目经理从哪里来，是谁招聘过来的，他的沟通有何特点，他有没有特长，他未来定位在哪里？
我们能够把这些疑问打开，就会容易“找准”一个项目经理，了解他的特点，把他放到最适合他的位置上去，通过他的能力盘活一个项目，建强一个项目上的管家，给任何一个人都带来热情与希望，在最小的作战单元中形成最有效率的梯队。
梯队出现了，就是一线团队“持续成长”的开端，管家成长为项目经理，项目经理成长为分管十个、二十个项目的大管家。绿城服务在10亿营收阶段，很多城市公司的总经理，都是从一线项目经理甚至是保安成长起来。反过来，这些总经理对于项目的熟悉与热爱，肯定非一般人所能理解。当公司成长到100亿营收规模化，反倒是看不见这种成长了。
高满意度是行业桂冠。欲戴王冠，必承其重。这个满意度特别大程度上是贴近客户的一线制造的。那么，我们如何既给一线的动力，又给予方法，这是我们管理者的职责所在，使命所在。
浙江有一家餐饮企业，可以说算是中国餐饮的天花板，叫新荣记。他的创始人张勇说，吃一口便知道食材用的对不对。餐饮大佬的精益与聚焦体现在一味菜上，跟我们凝练在一个项目上，是一个道理。
一个项目是由一个个人组成。绿城服务倡导全员管家，安全管家、绿化管家、工程管家、保洁管家等等。
举两个例子，我们给予保洁管家一个动力，让她有一口热饭吃，让她们就餐环境窗明几净，热气腾腾，我们让她的家人看到，在辛苦工作之余，有这样的午餐环境。我们把这个叫做“天字一号”工程。
第二个，我们让值夜班的保安，在“晨扫”环节代替保洁大姐扫地，其清扫速度很快，又能让业主一上班就看见干净的路面，或者虎虎生风的清扫场景，结果是保安大哥每个月能加上300块钱，还有其它的服务场景叠加，让保安的待遇存在竞争力。这不是人员复用，而是一种回归行业本质的行为。再比如说，向业主收费，你是让一个新入职的管家，还是能够与大部分业主微笑打招呼，业主当作宝一样的保安去收费。当然是后者。我们如果不按照这一个常识来，就是一种资源的错配，进而影响了一线的效率，业主的体验。现在大家都说自己是牛马，我感觉自己也是，你把牛马拴住在槽旁吃草，还是放归于草原，既能奔跑又能吃好，还能产生一定的创造力，让自身舒展，也让客户受益。用对好一线员工，就是给予他们动力。一线的创新的动作，高层牛马给予肯定和推广，就是一个最好的方法。
高层牛马还应该主动研发一线工作法。用向下思维，而非乡下思维来重视这种工作。所谓“乡下思维”就是一些老派村干部思维，大包大揽，唯我独尊。“向下思维”就是建立一线识人用人的方法体系，为一线做好服务包，从而去爆破服务中的一个个难点、堵点。
一线的运营过于简单直接，会让业主体验感减弱，长久下来对行业形象也会脸谱化。“一直不联系，联系就收费”、“收费不干活，谁当冤大头”等随口而出的抱怨话，就会充斥在网络上、业主群里。
今年初，我们开了三场大会，一场是深度服务体系发布会，是面向业主的，一场是五一员工座谈大会，是面向员工的，还有一场是生态共享服务商大会。三个大会，一个核心目标，服务好业主。
深度是为了让业主体验服务质感，员工是为了业主体验服务亲近，供应商是为了让业主看见服务溯源。这一点是学习胖东来的做法，他们在店铺门外把供应商的来源地址都张贴上墙。这既是对供应商的信任，也是对自身服务的自信。
业主与客户的粘性，最初是服务方案的完整、得当，服务细节的直抵人心，服务响应的有礼及时。后续是通过对“设施设备”的专业精工，对于“一老一小”的精准服务，“门岗大堂”等关键点位的礼宾服务，“入户维修”的安心服务等等，无处不在，不可或缺。继而粘性创造服务机会，可以叠加更多的生活服务，这也是“绿城严选”等生活产品系列，能够在消费降级的情况下，依然可以创造一条增长曲线的缘由。
当然，任何服务都会产生厌倦至平淡，那么要求服务像科技一样，不断实现迭代升级。以前，绿城服务最初的差异，就是保安特别帅，都是站立岗，而且装备也先进，有对讲机，有工具腰带。现在，同样的人，装备变了。他戴AI眼镜，可以远程识别危险源，这个眼镜的屏幕上可以有工单的显示。而以前在疫情期间，人群密集的公园服务，这个眼镜还可以红外线十米之外测温。
我们现在做一个“灯塔行动”，就是让科技让Ai赋能我们这个行业，不是作秀的那种，是真正赋能。比如一个割草机，在商业园区还是住宅，以往声音都很大，一个绿化师傅，穿着也不好看，我们想把这个活变成一个产业流水线，让一台小型割草机，像玩具一样，设计好了跑道，它就会来回穿梭劳动，声音很小，割完草顺势打碎，再返还给草坪当作肥料。绿化师傅解放出来，去侍弄一些花花草草，真正做回到园丁。“灯塔行动”还有其它20多种AI产品，我们让地区总经理来看，最重要是让他们征求项目经理意见，征求保洁主管的意见，让他们决定用不用？一旦要用，立马启动对于一线人员的AI知识培训，这一点我们已在做。这会让业主看见差异化，看到了行业是想方设法跟上，让他们体验到更丰富的服务方式。从而让他们的体验感也出现差异化，有一种“别人家的物业”荣誉感。
我们的管理动作与手段，沉到一线是淤泥还是黄沙？淤泥就很糟糕，不仅污染一线水源还容易浑水摸鱼，滋生众多虾兵蟹将。而黄沙会使水更清澈，更容易在深入一线中，千淘万漉，吹尽狂沙，见到真金。
所以，总部的管理必须科学、干净，接地气，这样能让行业更透明，也让公司在深度运营中，寻找到行业向上向善，厚积薄发的可能性。
千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金。期待跟在座一起，脚踏实地，将服务变得更有价值，让业主与客户的资产，像金子一样保值增值。
金碧物业在一岗多能机制上也进行了实践。他们开展户内维修技能大比武，让非工程岗员工，也要精一岗，通百技，告别单一岗位的局限，勇敢跨界。一位客服人员或者保洁人员，也能掌握空调开关、灯具更换，角阀、门锁五金安装等多项技能。只要业主有需要，人人都能迅速投入工作。
如此，维修效率提升了，维修成本和用人成本降低了，接管一个项目，更多的人员一岗多技能，就能更好地服务业主。
在很多项目一线，员工的职业倦怠、情绪压力、委屈感，如果长期得不到疏导，最终会演变成服务态度恶化、与业主冲突升级。
中铁建物业在部分项目中，借鉴了部队的思想政治工作经验，从开展大思政的方面出发，在项目经理之外，通过配备思想政治指导员，定期与一线员工交流，帮他们理解企业的发展趋势、社区治理的大背景，也帮他们处理工作中的委屈和困惑。
在重大服务节点、重大舆情风险点，这些指导员会提前介入，做员工思想工作，稳定团队情绪。人不是机器，服务行业更需要“情绪工程”。当员工感到被尊重、被理解、被看见，他们才有机会在面对复杂的业主诉求时，依然保持专业和耐心。
近年来，还有一个趋势，一些企业为越来越好的服务品质，正在将外包转为自营。今年上半年永升服务就在这样做，虽然对比去年同期增加了两千多万的成本，但是对员工稳定、培养成长、提升服务品质、延展多种营收、可持续发展很有意义。
在焦灼的现实里，你看见的是一个“物业企业”，但真正站在矛盾第一线的，往往只是那几个穿制服的人。当公司要求他们微笑面对一切，但如果又没有通过机制设计、培训投入、激励体系，去真正释放这群人的价值，那么所谓的“好服务”，最终只是停留在墙上的标语。
最后，我们一定要谈到一个经常被忽略，却逐渐重要的方向——社群运营、社区文化、社区共治。
政策反复强调要“共建共治共享”，这不是一句抽象的治理口号，而是对物业提出了一个新的身份期待：你不再只是“保安+保洁+工程”的综合体，而是社区生活的“运营者”和“连接者”。
在深圳燕晗山苑，华侨城服务面对的是酬金制小区，业委会成立初期的治理僵局，信息不对称、服务响应滞后、矛盾丛生。他们的破题思路是：党建引领、共建共治。
他们推动成立“社区党委+物业服务企业+业主委员会”的三方共建，用机制打破信任坚冰。通过明确权责、建立“决策-执行-监督”闭环，特别是公开透明的全民主化形式、“2分钟响应”和问题100%反馈的透明机制，重塑了业主的信任。
再通过华侨城服务标准化管理体系及“云赏”社区生活服务体系等长效机制，提升服务质量，经过半年探索实践，不仅化解了历史矛盾，还实现了物业费收缴率、历史欠费回收率、业主满意度的“三个100%”。
如果说过去的物业是在管理房子，那么今天的物业，越来越要学会经营关系、经营文化、经营社群。
中国上市公司协会会长宋志平说：管理的边际效用是递减的，你不可能通过管理无限地降本增效，而经营的边际效用是递增的，经营得越好，你赚的钱就越多。这是管理与经营的最大区别。
前期，在中物智库辅导下完成了品牌升级、服务标准升级之后，今年，云南云城服务又完成了一次关键的“认知升维”：他们撬开了“好服务”这个黑盒子，把无形的温暖与关怀，做成了一套有形、可复制的服务操作系统。
这套系统的内核，叫“心服务·云相伴”。他们用“人本价值模型”这座金字塔把这个理念支撑起来：塔基是安心与暖心，筑牢信任基石；塔身是邻里互动，激活情感的连接；塔尖是社区认同，实现价值的归属。
他们启动了增长飞轮，通过“标准落地+人本服务+数智物业”的组合机制，用人本服务的温度巧妙地将物业服务的各个末梢串联起来，形成了一个温暖、良性的共生环境。飞轮一转，逻辑就变了：物业服务与业主需求在相互促进，最终，双方进阶为真正的“伙伴”、“家人”，相互成就，共赴美好。
在我看来，他们所编制的《云城服务人本服务白皮书》，对内是品质的校准器、创新的孵化器；对外则是一次范式探索，它昭示了：物业服务未来的核心竞争力在于能否构建一个共生共荣的生态。
管理老旧偏远、老人多的社区，常被看作一桩“苦生意”：收费难、成本高、增值服务推不动。但宝石花物业却从中找到了一个杠杆支点：社区市集。
他们把过去零敲碎打的“便民服务日”，升级成了一个有品牌、能赚钱、各方都叫好的“IP活动”，以这一战略支点，撬动了业主、物业、外部商家和社区治理四重价值，最终形成了年创收数百万、连接十万业主的“社区市集”品牌——“集时乐市集”。
其精髓在于“融合”二字：它不是摆个摊就算了，而是把缴费、促销、服务、社交全部放在一起。业主来磨把剪刀，可能顺便买了米，给物业卡充了值，还约了家政服务。一个场景，满足多个需求，既服务了社区内部，还提振了周边经济，得到属地政府的大力赞赏。
